ProMedico Pismo Śląskiej Izby Lekarskiej w Katowicach maj 2022 nr 289

Pro Medico • maj 2022 22 Agata Kalafarska-Winkler Specjalistapublicrelations wochroniezdrowia Na drodze do doskonałości. Jak zarządza się szczupłym szpitalem? Co łączy Virginia Mason Hospital w USA, Royal Bolton Hospital wWielkiej Brytanii i Szpital Geria- tryczny w Katowicach? Każdy z nich postawił na szczupłe zarządzanie. W Polsce szpitale działają- ce zgodnie z filozofią lean wciąż należą do rzadkości, na świecie lean healthcare z powodzeniem rozwijany jest od przeszło 20 lat. W popularnym serialu medycznym„Szpital New Amsterdam”, w jednej ze scen nowy dyrektor medyczny Max Goodwin staje przed pracownikami i pyta „How can I help you?”. Tym z pozoru prostym pytaniem wprawia personel w niemałą konsterna- cję. Kiedy pierwszy szok mija, pracownicy zarzucają szefa listą problemów i pomy- słów, które nagromadziły się przez lata. Ten serialowy przykład dobrze obrazuje, na czym polega zmiana sposobu myśle- nia i zarządzania w kierunku kultury lean. Dyrektor nie ma monopolu na wiedzę. Za rzecz oczywistą uważa, że pracownik, wykonujący od lat daną czynność, zna ją lepiej od niego. Z tego płynie kolejny wniosek. To właśnie osoby bezpośrednio zaangażowane w proces powinny mieć wpływ na jego doskonalenie. – Zgodnie z metodologią lean, sposobów na to, aby codziennie stawać się jeszcze lep- szym szpitalem, dostarcza każdy z pracowni- ków. To od zespołu wychodzą pomysły, które później są omawiane i testowane. Zarząd nie jest już wąskimgardłem kreacji. Metodologia lean nie premiuje mądrości jednego dyrek- tora, tylko mądrość całego zespołu. U nas to blisko 150 osób – tłumaczy Anna Brzę- ska-Mikoda , dyrektor Szpitala Geriatrycz- nego im. Jana Pawła II w Katowicach. – Pra- cownicy są zaangażowani, ponieważ mają realny wpływ na to, co robią. Nie realizują narzuconych odgórnie pomysłów, ale opra- cowują własne. To bardzo mocno przekłada się na poczucie sprawczości i poziom utożsa- miania się z firmą. Właściwie to już nie firma, DLA której pracują, ale ICH miejsce, o które dbają. To jest efekt, do którego dążymy . SZPITAL TO NIE TOYOTA, ALE… Za wynalazcę szczupłego systemu zarzą- dzania uznaje się Toyotę. Jest to pewne uproszczenie, ale faktem jest, że to właśnie ta firma w 1945 r. rozpoczęła wdrażanie tego modelu zarządzania. Poprawa jakości i wydajności była tak wyraźna, że z cza- sem szczupły system został przeniesiony do innych dziedzin produkcji, a następnie usług. Tak w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku trafił do szpitali. Począt- kowo w formie pojedynczych eksperymen- tów, a w latach dwutysięcznych jako kom- pleksowe rozwiązanie stosowane w wielu szpitalach na całym świecie. – Niezależnie od tego, jak funkcjonuje system ochrony zdrowia w danym kraju, problemy, z którymi borykają się placówki medyczne, są bardzo podobne. Nazwałem je patogenami – mówi Grzegorz Koczor , ekspert lean w medycynie, który od ośmiu lat pomaga szpitalom w transformacji. Szkolił także zespół Szpitala Geriatrycz- nego – dziś jednej z wiodących placówek wykorzystujących lean w codziennej pra- cy. – Te patogeny to taki zbiór grzechów głównych każdej placówki medycznej, które powodują stratę czasu i pieniędzy, obciążają pracowników dodatkowymi obowiązkami i nie dają żadnej wartości dodanej pacjen- tom. Jednym słowem są marnotrawstwem, którego wyeliminowanie leży we wspólnym interesie pracodawcy, pracownika i pacjen- ta. Innym szpitalem, którego funkcjonowanie oparte jest o metodę ciągłego doskonale- nia jest Virginia Mason Hospital, w którym za cel postawiono sobie obniżenie śmier- telności spowodowanej sepsą – jedną z głównych przyczyn zgonów szpitalnych w USA. Dzięki działaniom usprawniającym i wypracowanym standardom, czas rozpo- znania posocznicy u pacjentów skrócił się z 8 godzin do 30 minut. 1 WPolsce pierwsze efekty też już są widocz- ne. W wielospecjalistycznych szpitalach transformacja w kierunku lean odbywa się stopniowo. Placówki zaczynają zwykle od mózgu i serca, czyli bloku operacyjne- go i punktu rejestracji pacjentów. – Na jednym z bloków operacyjnych w ciągu trzech lat wskaźnik przygotowania pacjen- ta do zabiegu wzrósł z przedziału 14-58% do 79-100%. Ankiety przeprowadzane wśród personelu wyraźnie wskazują także, że pracownicy są zadowoleni z zachodzą- cych zmian – opisuje Grzegorz Koczor. NIEŁATWE DOBREGO POCZĄTKI – Pierwsze reakcje zespołu medycznego po prezentacji metody lean? Usłyszeliśmy: „Przestańcie pajacować”, „u nas zawsze tak było i po co to zmieniać”, „my jesteśmy specy- ficzni”, „szpital to nie fabryka śrubek”, „każdy pacjent jest inny…” – wspomina Anna Brzę- ska-Mikoda. – Te obiekcje można obalić tyl- ko w jeden sposób – pokazując, że szczupłe zarządzanie przynosi efekty. Trzeba się przy- gotować na taką pierwszą reakcję i nie dać się zbić z tropu. Ten opór słabnie w momen- cie, gdy zespoły zauważają, że nagle mogą pracować sprawniej i wygodniej. Widzą, że są słuchani, nikt nie narzuca im rozwią- zań, sami je proponują. Potwierdza to Grzegorz Koczor: – Kiedy zaczęliśmy transformację na blo- ku operacyjnym, w pierwszych dniach

RkJQdWJsaXNoZXIy NjQzOTU5